《最终用户才是真上帝》提出的一个鲜明的观点就是对于服务于内部顾客的部门，“如果你不是在为顾客服务，要么开始去做，要么马上离开，要么交纳费用。”虽然个人认为并非只有服务于外部客户的部门才有其存在的价值，衡量职能部门是否具有存在的价值在于其所提供的服务对业务部门和公司整体而言是否是有用和有价值的，是否在公司业务价值链创造过程中属于必不可少的环节。但是不可否认的是，《最终用户才是真上帝》的确让我开始思考，职能部门究竟在材料所中创造了何种价值，而作为职能部门的一员，自己的工作是否对于科研部门以及材料所而言是否真的有用？

　　现在的材料所和许多其他研究机构一样，职能部门本身并不直接参与科技研发工作，也与材料所的最终成果没有直接的联系。正是因为没有显性的产出，所以职能部门淹没于事务性的工作的同时，却往往无法得到足够的认可。

　　材料所科研部门对于职能服务部门抱怨主要集中几个方面：一是效率方面。一方面，职能部门往往需要面对不同的服务对象，另一方面职能部门并不需要直接面对科研任务的压力，也不用对最终成果产出负责，因此在提供服务的及时性方面，常常受到抱怨；二是服务的质量方面。因为职能部门内部的职员大多是非科研人员，一方面经常需要制定各种规章制度，对科研部门及其人员进行规范和约束，另一方面也需要为科研人员的专业性业务需求提供服务。而这种规章制度和服务，却常常因为和科研部门实际情况/实际需求相脱节而遭到批评。三是服务的态度方面，虽然材料所一直将职能部门定位于科研部门的支撑部门，强调对科研部门提供高效优质的服务，但是由于职能部门的经费来源于材料所总支出而非科研部门，因此无形中会导致职能部门员工工作缺乏激情和主动性。

　　从个人的观点，除了以上三个原因，归根结底，职能部门无法得到足够的认可是因为目前材料所的职能部门并未能从研究所整体的业务价值链条上思考问题，为科研部门提出有价值的解决方案，成为科研部门价值创造中不可缺少的一个环节。再深入思考这是因为职能部门（1）经常从职能本身看问题（即以完成具体工作事物为目标），而忽略研究所/科研部门发展需要他们做什么；（2）往往过多的关注约束性问题却忽略发展性问题；（3）往往喜欢闭门造车，忽视与科研部门的沟通，缺乏以需求为导向的意识。

　　所以个人认为，职能部门特别是职能部门的员工应该且必须：

　　（1）、了解科研部门，研究他们在做什么，他们在想什么，然后再回到自己的专业，在理顺职能部门和科研部门之间关系的同时看看自己能够为科研部门做什么，能够提供哪些服务；

　　（2）、认真分析研究所的具体战略，提炼出职能管理在研究所中具体的功能。再根据具体功能，理顺职能部门和材料所之间的关系，明确职能部门的管理边界和职责，明确自己真正的“业务是什么？”；

　　（3）、必须从职能部门的使命、定位当中分解出具体的明确的清晰的目标，确定工作的优先顺序和资源配置的方案，集中精力，确保重点；

　　（4）、并且对于目标、结果的定期检索。确保所做的每项工作都是应该做的，是保障组织整体目标和绩效的必要的工作。对于无法实现绩效目的，而且已经过时的工作，必须要坚决地放弃。

　　（5）、必须树立牢固的观念：即职能部门必须要为研究所的最终绩效负责，也必须要承担创造绩效和创造价值的责任。